徐艳梅.
美国著名管理学家克莱顿·克里斯滕森所著的《创新者的困境》一书，是他的系列著作之一（《创新者的基因》《困境与出路》《创新者的答案》《创新者的处方》等），也是该系列中最具思辨性的著作。
本书所阐述的主题、分析思路、现象，不仅对管理实践者具有操作意义上的指导作用，而且对理论研究者进行深入思考也有潜移默化的启发。
管理者的焦虑
这本书的关键主题是，推动公司成为主流市场领导者的管理方法，也是导致它错过颠覆性技术带来的机会的方法。 也就是说，管理良好的企业之所以失败，正是因为它们管理得当。 这种不可避免的矛盾和不可避免的困境，其实是管理现实的真实写照，作者以这一事实为研究对象，论述了是非曲直和因果关系，表现出深刻的理解和实践的参与。
首先，这个主题的实践警惕是明确而真实的，因为每个从事管理实践的管理者几乎每天都处于一种焦虑之中，而焦虑的焦点多在于如何避免被随时可能出现的新产品、新技术所取代。 因此，新技术和新产品的研发速度，研发资金的投入，以及是否有最前沿的研发人员......它已成为衡量企业水平的重要指标。 笔者通过仔细阐述，建议处于焦虑之中的实践经理具备以下基本特征，应该了解并清楚自己的处境。 首先，有连续技术和颠覆性技术两种技术，即所谓的连续技术和破坏性技术，两者都与行业内原有的主流技术相比。 连续技术是延续行业主流技术的技术路径，而颠覆性技术走的是有别于行业主流技术的技术路径。 其次，颠覆性技术通常从低端开始，刚出现的时候，在一些主要性能上不如行业主流技术，但性价比更高，可以满足一些对性能要求不高的消费者，同时颠覆性技术开发者的早期需求有限， 哪怕只是狭隘的市场，回报微薄，也能激发出极大的创业热情，这为其后续产品性能、产品质量的提升，进而技术标准的提升奠定了基础。第三，相比之下，大型企业（书中所称主流企业）对创新的兴奋更多关注于主流技术赛道上的连续技术，同时，对于不在市场流中的技术和产品，只有小市场，主流企业通常从上到下（管理到技术层面）都有不同程度的低重视， 也就是所谓的官僚傲慢。
笔者在通过概念分析和案例验证来呈现上述管理现实时，相信每一个处于客观情境的企业管理从业者都会或多或少地经历过这样的问题，进而产生触动自己的联想和影射。 这就引出了一个问题，为什么会这样？其背后的机制和内在逻辑是什么？对于主流企业来说，为什么很少有企业实施降维这么简单的事情呢？回答这些问题自然会引出本书的理论贡献。
正确的做法是准时
《创新者困境》的理论贡献在于提出了持续创新、颠覆性创新、S曲线、价值网络、制度能力框架（RPV）等重要概念，这些概念的顺序呈现有助于厘清主流企业被颠覆性创新企业颠覆的原因。 其中最重要的是“价值网络”和“机构能力”的概念，它们代表了企业的内部和外部方面。
首先，从企业的外部层面，提出并阐释了价值网络与主流企业可能颠覆的内在关系。
这也是笔者认为本书的重要创新之处，因为它是在比较以往理论的基础上提出这一概念的，而比较的对象，即组织视角理论和能力视角理论，都是企业的内在概念。 笔者在承认上述理论的价值和贡献的同时，认为不涉及更广阔的视野，因此从企业生态的角度提出了价值网络的概念。
主流企业为什么会遇到失败的理论解释是，企业的组织结构通常能在组件层面推动创新，因为大多数产品研发机构都是由产品组件研发团队组成的，在产品基本结构不变的条件下，这是一种行之有效的结构体系， 但当产品的基本结构发生根本性改变时，这种结构体系就成为创新的障碍，这被称为组织惯性。从能力角度的理论解释是，企业一般是依靠经验，按照层次结构来构建某种产品的技术能力，对于应该解决和应该避免的技术问题，企业的历史选择决定了它所积累的技能和知识的类型， 而当问题的最佳解决方案要求企业拥有与其积累的经验大相径庭的知识时，企业就很有可能失败。
克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）承认，上述解释有深刻的道理，但在技术变革与市场结构变化之间关系的背景下，他认为更本质的原因在于价值网络。 所谓价值网络，是指利益相关者（客户、产品、技术、组织）之间的相互关系。 今天的企业，无一例外都处于价值网络，也称在一个大的组织生态中，根据生态学的概念，生物物种在生态系统中的行为更多地取决于其他物种的选择行为。 主流企业倾向于进行持续的技术创新，与其说是因为主流企业在这些技术上具有先天优势，容易取得成果，不如说是因为主流企业要考虑价值网络中其他利益相关者与持续技术创新之间的关系。 而且，主流企业存在的时间越长，企业规模越大，其价值网络必然会越密集、越紧凑，从而使其与价值网络形成不可分割的整体。 因此，转向开发颠覆性技术的可能性受到已经结构化系统的严重限制。 例如，客户的使用习习惯，最佳企业提供备件支持的能力和意愿，辅助技术的合作和连接，企业内部员工的理解和支持等。 可以说，价值网络的存在制约了现有主流企业采用颠覆性技术的积极性和可能性，使得现有主流企业更倾向于采用连续性技术，并且随着行业的发展，最终可能被采用颠覆性技术的新企业颠覆。
其次，从企业内部层面提出并阐释了资源-过程-价值（RPV）制度胜任力框架与主流企业可能被颠覆的内在关系。
作者解释说，组织的能力受三个因素的影响：资源、流程和价值观。 资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与商家、分销商和客户的关系。 资源只是机构能力的基本条件，机构能力转化为增值产品和服务的过程最终是由过程和价值决定的。 过程是指企业在从资源投入到产品和服务转型的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。 该过程包括企业价值创造活动的全过程。 流程的设置允许员工一遍又一遍地重复任务，这意味着组织用来创造价值的机制本质上是抗拒变革的。 企业价值观是指员工做出优先决策的标准。 对于一家大公司来说，衡量良好治理的关键标准是这些清晰一致的价值观是否在组织内普遍存在。 简言之，改变一种基于资源、过程和价值观的制度能力是极其困难的，特别是当这种内在化的制度能力成为制度文化的一部分时。
至此，笔者呈现给读者的主流企业不可逆转的命运：外部价值网络的客观压力和内部制度能力的主观意志，最终将使主流企业在颠覆性创新面前，连冷门的初创企业都无法匹敌。
作者通过一系列真实的企业案例和理性的学术分析，不仅描绘了主流企业因其无缝衔接、无可挑剔的管理活动而被颠覆性技术创新者颠覆和失败的滑稽局面，还对一些主流企业如何避免这种情况给出了对策和建议。 读完这本书后，那些被追捧者挑战、焦虑的管理从业者，如果真的把作者的建议当成宝藏，采纳去，可能会有新的问题。 这就是这本书的投机性所在。
所谓“困境”，其实就是不能前进、不能后退、不能拖延的状态和场景，所以没有所谓的应对策略，只有根据实际情况进行当前的权衡。 作者细致地描写了真实企业存在的客观状态，以此来说明管理活动永远离不开的困境。 所有企业的正确做法都是以当时的环境为依据的，这是管理活动特有的异质性特征，也是管理的科学性和艺术性的最好例证。
在本书的最后一部分（第11章），作者总结了主要思想和基本思想，并以画龙点睛的方式清晰地表达了写这本书的真实意图。 “在一些非常成功的公司中，一些最有能力的经理人失败了，因为他们使用了最好的管理技术，但公司不应该仅仅因为这些管理技能无法应对颠覆性技术带来的威胁而放弃让他们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策过程。 企业面临的绝大多数创新挑战本质上都是持续的，而应对这些挑战是企业正在努力做的事情。 这些公司的管理者只需要认识到，这些能力、文化和方法只有在特定条件下才有价值。 ”