凌岛原创丨不要**。
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其实我早就想写一篇与市场部相关的文章，首先，这不是销售部。
因为在与很多企业打交道的过程中，我发现最常见的问题是，在打造品牌的过程中，公司甚至没有一个完整的营销部门和体系，更让我惊讶的是，这种情况在中型企业中还是会发生。
这些企业的所有者不仅作为品牌塑造者和战略家存在，而且还作为执行者存在。
要知道，企业负责人的精力是有限的，无论是从人力资源成本的考虑，还是从企业品牌的健康考虑，企业在发展过程中都应该考虑建立完善的营销体系。
然而，在现实中，有很多公司甚至没有一个稍微健全的营销部门，更不用说每个公司都有一个奇怪的营销部门了。
虽然这与企业的发展阶段不同，但每个公司的性质不同，市场部的职责也不同更多的是企业主对营销部门的看法，创建了不同的营销部门。
一般来说，企业的营销组织是由营销部和销售部组成的，从字面上看，前者在于经营（operation），或者在于销售（sales）。 按功能，市场部负责拉近产品与消费者之间的心理距离，销售部负责拉近产品与消费者之间的物理距离。
营销部门几乎离不开品牌的相关性，因此我们可以假设营销部门是创造和管理企业品牌价值的部门。 他们的职责也可以分为，战略（军事部门）、品牌传播（先锋）、销售（物流）。
战略性如企业战略和营销策略的研究与制定、市场与行业研究、消费者研究等。
品牌传播，如广告、公关、展会、新运营等整体营销策划。
销售，是设计制作宣传品、礼品、主导或参与的活动。
一般来说，从一个企业市场部的状态，可以看出企业的发展规模。
比如，小微企业的营销部门大多没有，即使有，也可能是空壳。
小企业的营销部门可能是履行多重职责的人，中小企业的营销部门更多的是销售辅助功能，中型企业的营销部门正在逐步完善，成熟企业的营销部门能够真正完成其战略职责，在战略部门中发挥真正的作用。
在中国企业中，营销部的名称多种多样，有的叫企划部，有的叫品牌部，有的叫战略部，有的叫营销部。
这是由于部门职责的定义，也导致了营销部门作为所有部门中最重要的部门的存在。 这也导致了这样一个事实，即在部门的建立和招聘过程中，人员的职责也不同。 无论是高层还是中层，甚至是基层人士，对营销部门的定义都是模糊的。
高层认为市场部是给我出谋划策，中层认为市场部是帮助销售做到最好，底层认为市场部是做海报。 这种现象在中小企业中尤为严重。
最重要的是，市场部只招一个人。 因此，我们经常看到，在招聘营销人员时，高层可以制定策略，底层可以对接最佳生产。
说公司不仅要招到一个全能型人才，还要招到一个会弯腰伸展的老公，这太荒谬了。
此外，市场上的应聘者也很奇怪，其中很多其实都是转行的行政人员。
在我认识的高级营销人才中，我分为两类人最适合做营销。 一个是销售，另一个是从广告系统中走出来的人。 前者懂销售市场，后者懂品牌。
但说实话大多数企业的市场部负责人都非常水汪汪，不知道部门要做什么，对市场部的使命和职能没有清晰的认识，更不用说带领公司规范运作了。 基本上，他们都接受上面的命令，随便做什么，最后部门沦为辅助部门。
当然，也有人说企业对市场部要求高，但资源配置低，薪资低，地位低。 您对营销主管有什么期望？因此，由于双方的预期不同，在管理上造成了“死水效应”。
我非常了解大多数公司市场部的现状，所以这种情况在很多公司中都有上演。 这种人力资源关系的不匹配是一种更无奈的局面唯一能挽救局面的人，就是企业的领导。
因此，通过这篇文章，我想让企业负责人清楚地了解他需要找什么样的人，需要建立什么样的部门。
第一阶段：小微企业x市场部
小微企业正处于向上发展期，此时多为销售型企业。 在这样的系统中，人和事都必须围绕销售来做。 就连老板自己也要出去做销售。 因此，可以毫不夸张地说，现阶段企业销售为王。
此时，公司的品牌认知也是模糊的。 因此，企业中与品牌关系最密切的营销部门的存在感非常低。 这个时候，公司可能没有营销部门，即使有，也只有一两个人。
此时，“市场部”大多隶属于销售部，有的甚至承担起销售的责任“我卖的时候做什么”已经成为主要规范由此可见，这样的营销部门与助理的角色是一样的，行政部门的工作性质可能会有交集。
因为是下属部门，所以此时的市场部更像是杂项部门。 他既是销售总监的秘书，处理各种琐碎的文书工作，又是销售系统的助理，设计制作相关的宣传品，是整个企业的杂工。 简而言之，需要营销部门，而且有。
我最怕的是这个时候，销售总监或者老板会来给我一个明年的战略计划。
因为这种状态下市场部的能力几乎都是执行层面，所以没有能力完成这个战略性的工作内容，也不指望提出建议。
第二阶段：中小企 x 市场部
中小企业的管理制度正在逐步完善，各部门各司其职。 随着早期野蛮崛起期的结束，面对激烈的市场竞争，传统的销售方式逐渐遇到瓶颈。
尤其是在数字化销售时代，各种数据指标已经成为指导销售的一部分。 同时，公司的品牌意识也逐渐成熟，为了更好的应对市场竞争，这时候就需要一个部门来解决这样的问题，作为强大的营销部门来承担竞争对手情报收集、市场调研、战略制定、品牌传播等职能。
正是因为这样的职能需求和相应的人才需求，营销部的地位才逐渐上升，形成了部门体系，但这也是基于企业的发展需要。
这时，市场部会分成两部分，一部分是围绕市场战略需求的人员，另一部分是继续维持前期的底层高管。 但是，由于企业品牌力的上升，对执行人员的素质要求也逐渐提高。
在这种状态下，营销部门将需要更多的主动性和创造性的工作。 因此，现阶段市场部负责人的能力要求远高于其他部门，但遗憾的是，他们的薪酬往往没有那么高。 这就是企业虽然认可市场部的职能，却没有意识到市场部的将武差距远大于其他部门。
同时，现阶段市场部与销售部的关系，可能继续保持前一阶段的关系，或保持在同一水平。
第三阶段：成熟的企业x市场部
如果说前一阶段的市场部还处于企业拓展版图的阶段，那么在成熟的企业之下，各种机制完善，市场部的长期功能得到了企业的认可，企业的品牌力在市场上具有很强的影响力。
此时，市场部是完整的营销部门，将发挥更多的战略作用，帮助企业完成企业可持续发展规划，不仅要完成消费者调研，还要研究整个行业、商业模式、企业品牌文化，通过一系列的品牌行动，完成打造行业TOP的使命。
但遗憾的是，此时的市场部大部分还属于第二阶段的人员，主要原因是缺乏匹配，所以我们看到，在企业这个阶段，将承担这一战略角色的将是第三方公司。
此外，由于双方是合作关系，可以受到企业的高度尊重，同时又不能参与成熟企业内部的派系斗争，从而客观地分析企业的症状，进行企业重组。
通过以上内容，我们可以看出我为什么说一个企业的发展现状可以从一个公司的营销部门看出来。
正是因为企业发展需求不同，才诞生了不同要求的营销部门，这是国内大多数企业和营销部门的现状。 如果有任何例外，当然有。 特别是近年来，对品牌力的要求越来越高，市场部的地位也逐渐提高。
由于篇幅有限，更多关于市场部的内容只能下次分享给大家。
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