企业的最终目的，以及经济活动的最终目的，是创造客户。 ”
彼得·德鲁克。
企业的目的是创造客户。 或者，更具体地说，创造客户想要的价值，他们以四种不同的方式做到这一点：创造效用、定价、适应客户的社会和经济现实，以及提供客户需要的价值。
作者：彼得·德鲁克，管理学科的先驱，被尊为“大师中的大师”和“现代管理之父”。
来源：《理解管理》，本文摘自《创新与创业》，机械工业出版社出版，《理解管理》原版，请联系我们。
创建客户需要的实用程序
在创造效用的策略中，它几乎无关紧要。 这种策略之所以有效，是因为它允许客户做服务于自己目的的事情。
它之所以有效，是因为它回答了以下问题：对客户来说，真正的“服务”和真正的“效用”是什么？
美国新娘想要一套“精美瓷器”。然而，作为结婚礼物，整套瓷器太贵了，送礼者不知道新娘喜欢哪一套，也不知道有哪些单件，于是他们转而送其他礼物。 换句话说，客户的需求是存在的，但没有人提供效用。
Reynox Porcelain 是一家生产餐具的中型公司，它看到了创新的机会。 它沿用了“婚姻登记”的旧方法。 本书仅注册了 Reynox 瓷器。 准新娘选择一家瓷器零售商，告诉她她喜欢的 Renox 瓷器风格，并提交一份可能的赠送者名单。
这个零售商一个接一个地问送礼者，“你的预算是多少？然后他解释说：“这可以买两个带碟子的咖啡杯。 “或者回答：”她已经有了一个咖啡杯，现在需要一个甜点盘。 最终的结果是圆满的结局，新娘、送礼者和Renox公司都感到满意。
这个例子与高科技、专利无关，只关注客户需求。 “婚姻登记册”的简单性可能使Renox成为炙手可热的“精品瓷器”制造商，也是美国发展最快的中型制造公司之一。
创建效用策略可以让人们以他们想要的方式满足他们的欲望和需求。
定价：
多年来，最熟悉的美国面孔是吉列国王的面孔。 他的脸印在吉列剃须刀片的包装上，销往世界各地。 每天早上，全世界有数百万男性使用吉列刀片。
安全剃须刀不是吉列发明的。 在 19 世纪后期的几十年里，有数十种获得专利的安全剃须刀。 直到 1860 年或 1870 年，只有少数男人，例如贵族、一些专业人士和商人，必须刮胡子，而且只有他们才能负担得起聘请理发师的费用。
突然之间，大多数男人，如商人、店主、店员等，都想让自己看起来“体面”。 人们很少使用折叠剃须刀或对这种危险的工具感到不舒服，但去理发店太昂贵和耗时了。
很多人发明了“自助”安全剃须刀，但没有市场。 原因是当时每天1美元是一大笔钱，去理发店要10美分，最便宜的剃须要5美元——一大笔钱。
吉列的安全剃须刀并不比许多其他剃须刀好，而且生产成本要高得多。 然而，吉列并不是在“销售”剃须刀。 吉列剃须刀零售价为55美分，批发价为20美分，略高于生产成本的1 5美分，相当于折扣礼品。
但是，这款剃须刀只能与受专利保护的吉列刀片一起使用。 吉列刀片的生产和销售成本不到 1 美分，售价为 5 美分。 由于每个刀片可以使用六到七次，因此剃须的成本不到 1 美分，不到理发店的 1 10 次。
吉列根据客户购买的服务（即精加工）而不是产品本身来定价。 花 5 美元购买吉列竞争对手的安全剃须刀，然后花 1 美分或 2 美分购买该竞争对手的刀片，这比购买吉列产品更划算。
吉列的客户知道这一点，但他们比广告商或拉尔夫·纳德（Ralph Nader）预期的要聪明。 然而，在他们看来，吉列的定价是合理的。 他们买的是整容，而不是“物品”。
此外，吉列的产品（剃须刀和刀片）比危险的直刃剃须刀给他们带来了更愉快的体验，而且成本远低于最近的理发店。
大多数供应商，包括公共服务机构，从未将定价视为一种策略。 但是，定价允许客户为他们购买的产品（例如，修剪）而不是他们生产的产品付费。
当然，客户最终支付的金额是相同的。 但是，付款方式是根据客户的需求和实际情况确定的，并且是根据客户实际购买的东西来确定的。 它代表客户的“价值”，而不是企业的“成本”。
客户的实际情况
通用电气之所以能够在大型蒸汽轮机领域处于领先地位，是因为它早在第一次世界大战之前就已经考虑到了客户的现实。 与活塞式蒸汽机不同，汽轮机很复杂，需要高水平的工程设计，并且需要建造和安装技能。 一家电力公司根本无法做到这一点。
也许每隔 5 年或 10 年，当建造一座新的发电站时，电力公司就会购买一台蒸汽轮机。 但是，相关的技术服务需要随时可用。 因此，制造商必须建立和维护一个大型的咨询机构。
然而，通用电气很快发现，公用事业公司根本不愿意为咨询服务付费。 根据美国法律，这笔支出须经州公用事业委员会批准。
该委员会认为，电力公司能够自行解决问题。 通用电气还发现，它不能增加涡轮机的咨询服务成本，因为州公用事业委员会不会批准该提案。
涡轮机的使用寿命很长，叶片大约每 5 或 7 年需要更换一次，这些叶片必须来自涡轮机的原始制造商。
因此，GE建立了世界上第一个工程咨询服务，为电力公司提供免费咨询服务。 GE的汽轮机并不比竞争对手的蒸汽轮机贵，但是，它增加了咨询机构的成本和更换叶片的巨额利润。
在10年内，其他涡轮机制造商都采用了该系统。 到那时，GE已经取得了世界领先地位。
事实上，厂家常说的“非理性客户”根本就不存在。 俗话说：“只有懒惰的厂家。 “我们应该假设客户是理性的，但客户的现实往往与制造商的现实相去甚远。
因此，“客户真实情况”的创新策略由一个概念组成：现实并非与产品无关，而是与客户无关。 客户购买的产品必须符合其实际情况，否则产品无用。
提供客户所需的价值
这些创新策略中的最后一个是提供客户需要的“价值”，而不是制造商生产的“产品”。
事实上，这只是“接受客户实际情况并将其视为产品的一部分或客户购买的东西”战略的一步。
美国中西部一家为大型推土机和拖拉机提供特种润滑油的公司拥有一半以上的市场份额。 该公司的竞争对手是拥有众多润滑油专家的大型石油公司。
但是，它不卖润滑油，而是“保证”服务，以增强竞争力。 对于工程承包商来说，真正的“价值”不是润滑油，而是设备的正常运行。
由于重型设备无法正常运行而在 1 小时内遭受的损失远高于承包商全年在润滑剂上花费的润滑剂数量。 一般来说，如果承包商未能按时完成，将受到严厉的惩罚。
只有与时间赛跑，尽可能缩短工期，承包商才能中标。 该润滑油制造商采取的方法是： 承包商对机器的维护需求进行了需求分析，然后确定了维护计划和相应的年度维护成本，并保证重型设备在一年内不会因润滑问题而停机一段时间。
毋庸置疑，该维护计划始终规定使用该制造商的润滑剂。 但承包商购买的不是润滑油，而是机器正常运行的保证。 对他们来说，机器正常运行尤为重要。
系统经济学之父大卫·李嘉图曾经说过：“利润不是来自智力的差异，而是来自愚蠢的程度。 ”这些策略之所以成功，不是因为它们很聪明，而是因为大多数产品或服务提供商（企业和公共服务）不这么想。
正是因为这种“显而易见”，这些策略才得以成功。 那么，为什么很少有人采用这些策略呢？上面的例子表明，任何只是问“客户真正想买什么？你会赢得比赛。 由于没有其他参赛者，这甚至不能称为比赛。
这是什么原因？其中一个因素是经济学家和他们所谓的“价值”。
经济学书籍都指出了这一点客户购买的不是“产品”，而是产品可以为他们做的东西。 随后，这些经济学书籍立即抛弃了一切，只考虑了产品
*“被定义为客户为获得产品或服务的所有权而需要支付的金额。 至于产品能为客户做什么，就不再提及了。 不幸的是，最好的产品或服务供应商往往遵循经济学家的路线。
客户如何付款取决于什么对他来说更重要，取决于产品能给他带来什么，取决于什么符合他的实际情况，取决于他认为什么是“价值”。 这不是“定价”，也不是“价值”。
正是这种洞察力让吉列垄断了修剪市场40年，小小的哈罗伊德公司在10年内成为一家价值数十亿美元的施乐公司，通用电气公司在汽轮机市场占据了领先地位。 这三家公司都非常有利可图，这是理所当然的。
你越是以用户为导向（考虑到用户的效用、价值和实际情况），创业策略就越容易成功。 它们提高了客户满意度并为客户提供了他们需要的东西，换句话说，它们让客户觉得物有所值。
作者：彼得·德鲁克，管理学科的先驱，被尊为“大师中的大师”和“现代管理之父”。
来源：《理解管理》，本文摘自《创新与创业》，机械工业出版社出版，《理解管理》原版，请联系我们。
文章**：了解管理。
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