在今年的黑色星期五网一活动中，家具产品售出超过200万件，回头客订单的70%以上被购买，吸引了数十万新用户首次购买，许多产品品类同比增长超过50%......这是北美家居垂直电商公司Wayfair交出的最新成绩单。
在此之前，Wayfair的第三季度财报刚刚传来好消息：本季度，Wayfair的净收入达到29亿美元，同比增长37%；毛利率维持在311%，调整后EBITDA为1亿美元;活跃客户群达到 2230 万，比上一季度有所增加，每位活跃客户的年净收入为 538 美元订单交付量同比增长14%，服务效率得到改善。
其首席执行官Niraj Shah总结道：“尽管家居行业放缓，但Wayfair的市场份额仍然强劲，在多个类别中都有增长，显示出广泛的客户群和强大的产品实力。
在宏观经济不利因素的影响下，跨境电商行业的增长也变得极其稀缺。 如何避免行业普遍“内卷”，找到稳定增长的渠道和健康发展的途径，成为企业最关心的问题。 以Wayfair为代表的区域或垂直头部电商平台，收到的推荐较多。
家居电商Wayfair成立于2024年，以北美为核心市场，向欧洲扩张，在垂直电商领域用户活跃度和忠诚度较高，平均订单价值约300美元。 一位商家评价：“Wayfair是一个专业的家居平台，消费群体的定位非常准确，强调用户体验的质价比，没有过分强调低价，是我们拓展销售渠道、平衡风险的好选择。 ”
一个运营了20年的老牌电商平台，在新时代的语境下，靠什么散发出不一样的魅力？在拓展多元化渠道时，中国商家如何判断是否适合自己？围绕这些问题，亿邦动力近日与Wayfair大中华区商务总经理李志明进行了深入交流。
图为：Wayfair大中华区总经理李志明）。
深耕北美家居市场，抢占“两年一次变化”的消费周期。
过去，由于通货膨胀，消费者选择少买或不买非必需品，这导致家装市场持续疲软。 身处其中的Wayfair也经历了起起落落和调整，但随着收入和毛利率的持续改善，为未来定下了乐观的基调。
近两三年来，不仅是通货膨胀的影响，还有疫情期间美国出台的大量补贴和很多人在家工作，让整个家居市场迎来了快速增长，而我们（无论是股价还是市场经营业绩）在这段时间里也都达到了历史高峰。 李志明指出，阶段性下降是由于疫情期间增速过高，导致恢复正常后出现同比下滑。 但与疫情前相比，整个市场持续增长。
在他看来，海外消费者整体购买力下降是不争的事实，但有两个不同的层面需要考虑：一是美国的高端用户市场，以及很多线下实体消费，并没有受到宏观经济逆风的太大影响;其次，很多原有的中端消费市场确实受到了较大的打击，因此一些附加增值使用类型的商品，或者可有可无的类商品，会被冷落。
与此同时，中端市场正在萎缩，不仅仅是因为消费能力的下降。 我们也看到，在亚洲极具竞争力的**连锁店进入美国市场后，整个零售结构发生了变化。 美国本来是一个高利润支撑的零售体系，但中国商家带来了大量同等质量甚至质量更好、质量更低的商品，使得整个市场的重心走向了中低。 ”
但市场将继续复苏。 李志明对亿邦电力说道。 今年，Wayfair明显感受到了用户购买意愿的再度提升。
一方面，美国的高利率政策带来了极低的失业率，消费者有了稳定的收入后，对生活质量的追求就变高了，与此密切相关的家居用品消费自然是不可或缺的。 另一方面，也离不开Wayfair在美国市场的核心用户在家居产品上的消费特征。 李志明指出，在美国，家居用品更像是一个快速消费品行业，消费周期为“两三年一次更换”。
在中国，如果你买一张床垫或沙发，你可能想用10年。 然而，在美国，基本上每两三年，消费者就会根据生活习习惯和时尚潮流的变化来更新他们的家具。 他解释道，“从疫情期间家居用品消费高峰期的换代浪潮，到现在已经过去了两年多，进入了一个新的周期。 因此，一些具有新设计风格和新趋势的产品将脱颖而出。 ”
在李志明看来，这几年，无论是疫情初期美国家居行业（乃至整个零售行业）线上采购需求的大规模增加，还是北美因海运高、无集装箱导致的商品短缺， 上一轮周期基本结束，许多不适应这个时代新竞争环境的北美一流商家和中国跨境电商企业也纷纷退出市场。行业已回到相对健康发展阶段。
在此基础上，Wayfair准备对其增长计划进行持续投资。 其中，在北美市场，Wayfair的策略是“进一步扩张”——不断扩大用户群，积极拓展加拿大市场，比如在加拿大建设新的仓库系统。 在欧洲市场，鉴于各种不稳定因素，Wayfair的策略是“继续观望”，重点进行基础设施建设，如仓储物流、客户服务能力、建设等。
不滚动**的“完全托管”的信心是什么？
可以毫不夸张地说，Wayfair是跨境电商行业“全托管”模式的鼻祖。
自成立以来，Wayfair一直采用“dropship”的轻资产运营模式。 卖家将产品运送到海外仓，将产品信息上传到Wayfair**，Wayfair将负责前端定价、营销和终端分销等工作，货款售出后退还给卖家。 这就是现在所说的“完全监护权”。
李志明指出，Wayfair诞生于美国电子商务发展初期，当时绝大多数商家没有任何网络营销能力，所以把运营端交给Wayfair会更有效率。 Wayfair作为零售商的角色是以消费者为导向的，建立自己的品牌并管理与用户的关系。 商家作为Wayfair的**商家，向其提供产品。
这种模式的特点是：对于商家来说，不需要支付交易佣金、尾运费或流量操作，只需要设置批发价，上传产品信息，下单后发货即可对于Wayfair来说，无需从第一个商户那里买断库存，就可以使用轻资产运行，第一个商户可以通过订单情况更快地优化产品供应。
同时，与其他综合电商平台和传统家居零售商相比，Wayfair具有独特的优势。
相较于其他综合性电商平台，Wayfair专注于那些想花时间打造“理想家园”的用户群体，在品类深度和专业性方面明显更胜一筹。 以最简单的产品展示为例，在亚马逊上，主图的背景必须是白色的，以突出产品本身，而Wayfair则更注重高质量的产品**和场景展示。
家具的品类是有特殊性的，用户在购买的时候，需要看看这个东西在自己家里是什么样子的。 这不仅仅是一张床或一张沙发的样子，而是它需要在一个场景中匹配什么，想象一下当它融入一个整体时它是什么样子。 李志明解释道。
为此，Wayfair不仅会通过新技术解决网购体验中的场景展示问题（例如，它有类似AR的功能“在房间里3D查看”，用户可以打开手机摄像头对准他们想要放置家具的空间，然后从Wayfair产品列表中选择他们想要放置的产品， 并调整尺度，看产品是否适合这个空间），还要持续开设线下门店，供用户体验和看到匹配的场景。2024年，Wayfair将在美国芝加哥再开一家超过20,000平方米的***
与其他传统家居零售商相比，Wayfair在用户体验创新和数据驱动的智能营销方面形成了差异化。 有几个细节可以得到证实：Wayfair的线下门店履行链接遵循在线系统，可以免费交付给用户，这是其他美国线下零售商做不到的Wayfair 利用 AI 驱动的客户服务流程，通过使用 AI 驱动的销售专家来回答用户的问题，从而增强用户对所选商品的信心Wayfair还通过机器习模型将收入动态归结到各个营销触点，让商家可以根据自身需求优化广告投放，实现针对不同用户的个性化营销。
在业内，以temu、tiktok shop、速卖通等为代表的“全托管”从业者，往往靠着最好的竞争手段，快速杀出一条路，这也让大家几乎把全托管等同于低价。 不过，Wayfair是个例外。
李志明告诉亿邦动力：“我们坚定不移的战略不是把**作为核心驱动力，而是更多地考虑如何提供更好的服务。 ”
近80%的高复购率，足以证明用户认同Wayfair选择的方向（以更好的购物体验征服用户）。
对于家具等非高频消费产品，这一数据并不令人惊讶。 用李志明的话来说，一方面这与美国用户的家具习有关（每两三年更换一次），另一方面，更重要的是，Wayfair在美国拥有一批非常忠诚的中高收入、非敏感用户群体，主要是女性——她们愿意为更优质的服务和合理的**商品而消费， 而不是只看**低。
* 竞争手段对于一个新兴平台来说确实是一个非常有效的核心竞争策略，也会给原有的先驱动平台带来新的冲击。 但我们在过去二十年积累的深厚客户资源（注：Wayfair在美国和加拿大的家庭渗透率约为6%）无疑是一个障碍。 而且，美国拥有成熟多元的零售体系，**吸引力适用于所有人，但除此之外，用户也会愿意花钱购买亚马逊Prime会员或Costco会员。 “李志明补充道。
精选商家，迈向更灵活的模式
如果用一个词来形容Wayfair多年来的投资策略，那一定是“克制”。 到目前为止，其世界领先的商家数量不足20,000家，因此常被称为“粥和尚”的宝藏平台。
我们刚刚于2024年10月在上海开设了办事处，并希望在中国找到越来越多的合作伙伴（目前的业务结构已从99%的美国本地商家转变为很大比例的中国商家）。 但是，我们坚信并非所有商家都适合我们的平台，我们的功能可能无法满足许多商家的需求。 李志明直言不讳地说。
例如，长期以来，Wayfair的商家只是简单地提供商品，并以自己的品牌进行销售，这不适合打算做自己品牌的商家。 此外，虽然Wayfair对商户的选择并不局限于是工厂型还是**型，但对以低价为核心策略的商户保持谨慎的态度。
从来就没有完美的平台，只是不同的平台、不同的用户适应不同的商家。 我们更愿意欢迎适合我们平台的商家与我们合作，为客户服务，而不是招募各类商家，让大家竞标。 李志明表示，“家居用品是一个非标行业，用户需求多样化，我们也需要很多商家提供不同的耗材来满足这些需求，但对商家的核心要求是他有设计开发产品的能力、质量、连锁能力、合规性。 ”
当然，鉴于市场瞬息万变，Wayfair并不认为商业模式总是一成不变的。 李志明告诉亿邦电力，接下来，Wayfair将采取新的商业策略，将自己变成一个与商家共建的平台。
整个美国零售体系都发生了很大的变化，我们正在逐步改变我们的战略，让越来越多的中国商家在未来能够打造自己的品牌，充分发挥自己的品牌建设能力，满足自己对品牌价值的需求。 他指出，“但我们不会做一个纯粹的开放平台，不会做一个基于品牌店逻辑的概念，也不会做一个低成本飞轮的概念。 ”
在他看来，商品与用户之间的联系，无论是DTC还是S2B2C，本质上都是生产商品并将其出售给零售行业的用户。 在这个环节中，有很多环节可以提高效率，让用户体验更好。 今天所谓的“全托管”或者说商家自营，但平台和商家的分工是不同的——谁做得好，谁就值得让谁做。 但与此同时，它也是动态的。
比如客服环节往往被看作是一件简单的事情——大事退货（美国用户习惯了习购物，只要不满意，可以在30天内无条件退换货），但很多中国商家没有能力在海外处理退货， 所以谁来承担退货成本就成了一个大问题。现在，Wayfair已经将客户服务工作交给了商家，商家更了解自己的产品，可以更直接地解决客户的问题，可以有效减少不必要的退货和换货，也可以减少业务层面的损失。
市场瞬息万变，我们经历了百年一遇的疫情期，宅运、海运连续两年涨到天价但我们也看到，因为有这样的需求存在，全球**链越来越成熟，商家也越来越成熟。 我们今天要做的，就是和我们一起为商家提供一个更好的服务用户的平台，这是一个共同成长的过程。 李志明总结道。