如何建立一个伟大而持久的公司？人们渴望经得起时间考验的管理理念。 《长青》一书表达了一种普遍规律、一种管理理念、一种组织结构和行为方式，创造性地打破了关于企业管理和经营的各种陈旧神话，提供了新颖的见解，为那些立志打造一家经得起时间考验的伟大企业的人提供了实用的指导。
本期，我们将通过“远见型公司”、“钟表制造与时间信号”、“包容”和“核心理念与追求进取”四个部分来了解伟大企业的差异。
**远智公司
什么是有远见的公司？公司是行业内一流的组织，公司将长期生存下去，跨越许多产品生命周期和多代活跃的领导者。
*有远见的公司能够取得出色的长期业绩（该研究对来自各行各业的18组有远见的公司和控制公司进行了广泛的统计分析，这些公司的平均成立日期为2024年，中间日期为2024年）。 假设您在 1926 年 1 月 1 日各投资 1 美元，并在 1990 年 12 月 31 日之前买入纽约证券交易所指数和比较公司 *** 元冠公司 ***，您投资该指数的资金将增长到 415 美元;您投资同一行业比较公司***的金额将增长到 955 美元，是您在 **指数** 上投资金额的两倍多;而你投资在公司的钱将增长到6,356美元，是投资控制公司的6倍以上，是投资指数的15倍以上。
*公司取得的成就不仅在于创造长期的经济回报，更在于融入社会的肌理。 想想没有福特T型车，没有潮汐洗衣粉，没有强生公司的邦迪和Techlenol止痛药，没有通用电气的灯泡和电器......世界将变得多么不同。 这些公司在世界上留下了不可磨灭的印记。
为了弄清楚为什么这些公司是独一无二的，并成为最有远见的公司。 研究人员从组织、经营战略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和市场环境九个类别中收集和绘制了每家公司的整个历史信息，几乎涵盖了公司的方方面面。 最后，从惊人的数据量中，总结出一些重要的想法，以贯穿整体。
钟表制作和报钟
想象一下，你遇到了一个具有特殊能力的人，他可以随时说出正确的日期和时间。 我们可能会钦佩他分辨时间的能力。 但是，如果这个人做了一个总能报时的时钟，那岂不是更神奇了？
拥有伟大的创业理念，或者成为有远见的魅力领导者，就像“告诉时间”;在任何领导者经历了许多产品生命周期之后，建立一家仍然蓬勃发展的公司就像“制作时钟”一样。 *Visionary Corporation 的创始人主要致力于建立一个组织，其最伟大的创造是公司本身及其所代表的一切。 要创建和建立一家有远见的公司，您绝对不需要伟大的想法或伟大的魅力领导者。
“好主意”的神话。
1937 年 8 月 23 日，两位 20 岁出头、刚毕业、几乎没有商业经验的工程师聚在一起讨论组建新公司，但对公司要做什么并不清楚。 因此，休利特和帕卡德这两个年轻人决定先创办公司（惠普），休利特说
我们创业的时候没有任何计划，只要能赚钱，我们什么都做。 我们做过保龄球线交叉指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器......
这些产品都没有成功，公司挣扎了好几年，直到40年代初才获得战时国防合同，公司才腾飞。
在所研究的所有其他有远见的人中，很少有人可以追溯到伟大的想法或出色的创业产品。 总体而言，在18家有远见的公司中，只有三家，强生公司，通用电气公司和福特汽车公司，受益于非常成功的创业产品或服务，这些产品或服务在成立时是创新的，也就是说，来自一个“伟大的想法”。
然而，即使是通用电气或福特也对大创意的神话造成了轻微的打击。 就通用电气而言，爱迪生的好主意不如西屋电气那么好。 爱迪生推动了直流电系统，西屋公司推动了交流电系统，后来交流系统赢得了最后的胜利。 西屋电气在大创意方面显然更胜一筹，但在公司层面，通用电气走得更远，因为报时和钟表制造之间存在重大差异。
西屋电气的乔治·威斯汀豪斯在产品方面是一位多才多艺的发明家。 除西屋电气外，他还创立了59家公司。 将乔治·威斯汀豪斯（George Westinghouse）与通用电气（General Electric）的第一任总裁查尔斯·科芬（Charles Coffin）进行比较，他没有发明任何东西，但他倡导了一项重大创新，那就是建立通用电气实验室。 乔治·威斯汀豪斯（George Westinghouse）就像在报时，但棺材（Coffin）在制造时钟;前者最大的创造是交流电系统，后者最大的创造是通用电气公司。
* 有远见的公司之所以能够始终如一地提供卓越的产品和服务，是因为他们是杰出的组织，而不是因为他们生产卓越的产品和服务。 所有的产品、服务和伟大的想法，无论多么有远见，最终都会过时。 然而，一个有远见的公司并不一定是过时的，只要公司有能力在现有产品生命周期之外不断改变和发展，公司就不会过时。
同理，所有的领导者，无论多么有远见，最终都会逝去，但一流的高瞻远瞩的公司也不一定会化为灰烬。 这就引出了第二个神话。
奎利伟大领袖的神话
当人们想到使一家公司成功的特殊因素时，大多数人会想到“伟大的领导者”，例如乔治·默克、山姆·沃尔顿、沃尔特·迪斯尼等。 这些首席执行官被认为表现出高度的毅力，吸引忠诚的人加入公司，并影响许多人实现他们的目标。
然而，对于比较公司的对手来说也是如此。 要成功建立一家有远见的公司，您绝对不需要众所周知的魅力风格。
据观察，公司历史上一些最重要的首席执行官并不具备完美、高调、有魅力的领导者的个性特征。 索尼的井以谨慎、沉思和内省而闻名;惠普的惠普总是让人想起一个友好、脚踏实地的爱荷华州农民;比尔·艾伦是波音公司历史上最重要的CEO，但他是一位务实的律师......
这并不是说建立这些有远见的公司的人是糟糕的领导者，只是在建立一家长期公司时，显然不需要高调的魅力风格。 当然，如果一个公司继续由一系列平庸的人领导，那么公司就不可能保持极高的远见。 **在优秀的领导人才方面，公司历经多代人仍能保持较高的连续性，这可能是因为公司是一个优秀的组织，而不是一个优秀的个人制造的组织。
总而言之，如果任何组织想要持久，它需要制造时钟的想法，而不是告诉时间。
折 衷
太极拳诞生了两种乐器
* 对于所有想法，公司不需要将自己限制为“要么成为”，要么成为”。非此即彼的二分法使人们相信事物是非黑即白的，因此有以下几种说法：
变化和稳定不能齐头并进。
低成本和高质量不能齐头并进。
对未来的投资和短期业绩不能齐头并进。
理想主义、价值取向与实用主义和利润取向不能共存
* 该公司采取了一种折衷主义的方法来摆脱这种困境，使他们能够同时在多个层面上拥抱两个极端。 **有远见的公司总是能够在这两个看似矛盾的方面实现极致。 他们找到了一种与黑白兼容的方法，就像阴阳太极图一样。
务实的理想主义
在成立100周年之际，默克公司出版了一本名为《价值观与梦想：默克100年》的书。 书名根本没有提到默克公司是做什么的，而是强调默克公司一直是一家以理想为指导和灵感的公司。
早在 1935 年，乔治·默克二世就阐明了这些理想：“在我们这一行工作的人真正受到促进医学进步的理想的启发。 到2024年，在经历了整整三代领导人之后，默克公司首席执行官罗伊·威吉洛（Roy Wiggillo）以同样的语气说：“最重要的是要记住，我们业务的成功意味着战胜疾病和帮助人类。 ”
有了这些理想，我们就可以理解为什么默克公司决定开发Medishan药物并捐赠给第三世界国家，以应对“河盲症”。 在第三世界，有数百万人感染了河盲症，这是一个相当大的市场，但这些人是买不起产品的顾客。 默克公司最终决定将这种药物免费赠送给需要它的人。
默克的理想主义在这一决定中发挥了重要作用。 但有证据表明，默克公司的行为是基于这样的假设，即这种善意的行为“或多或少得到了回报”。 这是包容性战胜非此即彼的典型例子。 这也是公司理念的精髓——务实的理想主义。
有些人可能会争辩说，像默克这样的公司有资格拥有崇高的理想。 因为早在2024年，默克公司就拥有了极其成功的业务。 因此，似乎只有像默克这样成功的公司，能够声称自己的想法，才能谈论崇高的理想这显然不是真的。
事实上，有远见的企业在成功之后往往没有远大的理想和核心理念，而是在挣扎求生的时候。 索尼的创业之旅就是一个典型的例子。
1945 年，Ibuka 在二战日本战败的废墟上创立了索尼，当时他只有 7 名员工和 1,600 美元的个人积蓄。 在破碎的废墟中，他应该先做什么？为营运资金创造现金？您想从事什么业务、推出产品或服务客户？
Ibuka 致力于这些努力，但与此同时，他为他的初创公司定义了一个概念。 1946 年 5 月 7 日，在他搬到东京前不到 10 个月，他远未获得盈余的营运资金，他为公司准备了一份公开的“招股说明书”，其中包括以下文字：
打造一个工程师可以体验技术创新的乐趣、了解他们对社会的使命并满足地工作的工作场所。
我们有动力开展科学技术活动和行动，通过生产来提升国家的文化。
将先进技术应用于公共生活。
我们要杜绝任何不正当的利润追求，始终强调实干和基础性工作，而不仅仅是追求增长。
想象一下，有多少公司在成立之初不确定应该生产什么产品时，已经构思并宣布了一个清晰的概念？几十年来，这本手册中体现的理想一直是索尼的指导力量，随着索尼以惊人的速度增长，只有很小的修正。
核心理念与追求进步
核心理念：探索利润神话
默克和索尼各自对一个共同的模式提供了不同的观点，那就是有一个核心概念，这是公司历史发展的首要因素。
纵观大多数最有远见的公司的历史，一直有一个超越经济因素的核心理念。 详细的配对分析显示，18 对中有 17 对主要是由想法驱动的，而不是纯粹的利润目标。 这是公司与控制公司之间最显着的区别之一。
这并不是说公司对利润或股东的长期财富没有兴趣。 利润是生存的必要条件，是实现更重要目标的手段，但对于很多一流企业来说，利润不是目标，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西都不是生活的目的。
有没有“正确”的哲学？
有没有一个“普遍适用”和“正确”的核心理念，可以打造一流企业？
虽然在许多有远见的公司中都出现了一些观点，例如贡献、团结、尊重员工和客户服务，但并不是所有公司都具有共同性和一致性的。 研究表明，想法的真实性和公司始终如一地符合概念的程度比概念的内容更重要。
外人是否认同一家公司的理念并不重要，关键的问题不是公司是否有“正确”的核心理念，而是是否有指导和激励公司员工的核心理念。
核心概念的构成
核心理念由两部分组成：核心价值观和使命。
首先是核心价值观。 这是组织长寿的基本原则，不能为了经济利益或短期利益而自我毁灭。 核心价值观可以用不同的方式表达，但总是简单、清晰、直接和有力。 看看和顿如何诠释沃尔玛的首要价值观：“我们把客户放在第一位......如果你不为客户服务，或者不支持为客户服务的人，那么我们就不需要你。 看看詹姆斯·甘帕德（James Gampard）如何简明扼要地阐述宝洁公司关于产品质量和诚实的核心价值观：“如果你不能制造出纯粹的产品，那就去做别的东西，即使它是敲石头。 ”
*有远见的公司通常只有几个核心价值观，在 3 到 6 之间。 因为只有少数价值观是真正的核心价值观，是公司内部的根本和根深蒂固的，所以改变或妥协的机会极为罕见。 如果你列举的价值观超过五六个，你可能无法掌握真正的核心价值观。
另一个重要的一点是不要复制公司的核心价值观。 核心思想不是来自听从外人的指示，也不是来自研究管理书籍，以“计算”哪些价值观最务实、最受欢迎或最有利可图。 在制定核心理念时，关键一步是掌握自己真正相信的是什么，而不是其他公司设定的价值观，也不是外界认为应该是什么哲学。
核心理念的第二部分是使命。 使命是公司存在的根本原因，除了赚钱之外，这才是公司存在的原因。 使命的主要作用是引导和激励。
*公司将继续追求其使命，但是，就像追逐地平线或指引方向的星星一样，它永远不会完全实现或完成其使命。 正如沃尔特·迪斯尼所说，“只要世界上有想象力，迪斯尼乐园就永远不会完成。 “简而言之，一家公司可以而且经常发展成令人惊讶的新企业，但仍然以核心使命为指导。
保留核心，促进进步
上一部分说明，核心理念是公司的基本要素，但仅靠核心理念并不能造就公司。 即使一个企业拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果它拒绝改变，世界也会抛弃它。 **公司小心翼翼地保护和保护其核心价值观，但核心理念的所有表现形式都可以改变和发展。 例如：
在3M的核心理念中，“尊重个人的主动性”是一个不变的一部分科学家可以将15%的时间花在他们选择的研究项目上的“15%规则”是一种可以改变的非核心做法。
最重要的是，不要将核心思想与文化、战略、战术、运营、政策或其他非核心实践混为一谈。 随着时间的流逝，文化标准必须改变，战略必须改变，产品线必须改变......最后，公司要想成为一流的企业，唯一不应该改变的就是核心理念。
在公司里，核心理念和一心一意追求进步的驱动力共同作用，带动一切不属于核心理念的事物，不断变革和进步。 进步的动力不是一种枯燥的理性认知，不是“在变化的世界中，进步是健康的”的假设，而是一种根深蒂固的、强迫性的、几乎是与生俱来的驱动力。
* 依靠进取的动力，公司表现出自信与自我批评的强烈结合。 自信使公司能够设定大胆的目标，并采取勇敢而果断的行动。 另一方面，在外部世界要求改变和改进之前，自我批评会促使公司自行诱导改变和改进。 因此，进步的动力是不断改变，从公司内部向前推进一切不属于核心理念的东西。
这是整个研究的中心点，即公司不寻求核心与进步的平衡，而是本着包容的精神，同时拥有远大理想与进步。
总结
当从这些研究中发展出的所有关键思想放在一起时，就形成了一个完整的结构。 此结构分为两个级别。 结构的上层包括上面讨论的元素，即钟表制造、折衷主义、核心思想和进步的动力。 这个层次就像是一条无形的准则，是成为一流公司的必要条件，但无论这些无形的因素多么重要，都不足以打造一流的公司。
为了成为一家有远见的公司，有必要将这些无形的东西转化为整个结构中的第二层，这是大多数公司失败的地方。
这种结构的第二层是核心和五种刺激进步的具体方法的保存：大胆的目标、宗教般的文化、多次尝试、保留有用的部分、自我修养的管理者，以及永远不够好。
这五个方面的具体内容将在下一期分享。