碧桂园近日，宣布进行新一轮组织重组，将公司原有的14个区域整合为7个区域，进一步提高组织和业务的适应能力。 此举旨在促进扁平化高效管理，实现资源协同互补，充分发挥优秀人才的能力，确保碧桂园实现“保交期”战略目标。 事实并非如此碧桂园面对各种挑战，早在今年3月就首次进行了大规模调整碧桂园发生了巨大的架构变化。
在本次调整中，碧桂园将原来的14个区域合并为7个区域，并进行了一系列人员调整。 比如，原浙福建区域总经理欧阳宝坤被辞退，调任集团法务部总经理江中区域合计杨志成他被解雇了，但保留了房地产集团副总裁的职位。 新整合的7个区域中，原云南区域总经理李春秋出任华北区总经理，原山东区总经理石凯出任鲁苏大区总经理，原陕西区总经理郭荣旺出任中西部区总经理， 原安徽区域总经理杨顺凯曾任浙安总经理，原江西区域总经理邹浩曾任江西、福建地区总经理，原广西区域总经理洪斌曾任江中大区总经理，原四川大区总经理徐琦，曾任四川大区、云南大区总经理，原北京大区总经理江军曾任上海、苏州区域总经理。
碧桂园区域结构调整幅度不小，也符合当前房地产开发商调整的主基调。 与以往的区域裂变扩张相比，目前的区域裂变扩张房地产企业更喜欢收敛和聚焦。 为碧桂园近两年来，大刀阔斧的改革，优化了组织机构，进行了精细化管理。 今年3月，碧桂园区域数目减少到29个，并实行了区域主席方案。 此次调整的目的是为了提高管理效率，适应市场环境的变化。 以前碧桂园开展区域裂变，将国内区域数量从70多个增加到100个左右，以更好地培育一线至六线市场。
碧桂园它仍然面临债务危机，确保交付已成为其重中之重。 截至今年11月底，碧桂园累计交付50万套房屋，涉及31个省、237个城市。 然而，由于现金流问题，碧桂园无法按时偿还离岸款项债务正在寻找解决问题的整体解决方案债务风险。 另外碧桂园今年的销售业绩也大幅下滑，排名也跌至第七位。
面对这样的情况，碧桂园我们仍在积极寻求解决方案，例如**资产，以缓解现金流压力。 然而，在市场环境没有改善的情况下，房地产企业现金流问题很可能持续下去。 因此，组织重组只是解决方案的一部分债务问题和销售业绩的恢复是碧桂园面临的最紧迫的挑战。 调整组织架构可以提高管理效率和资源协调能力，但只有稳定的现金流和良好的市场表现才能真正得到保障碧桂园未来的发展。