经过这次调整，意味着阿里巴巴的中台战略进入了下一个时代，从2024年成立中台，逐步实现“大中台”，到如今的业务分拆“1+6+N”，中台轻薄，阿里巴巴正稳步迈向24年来最重要的组织变革。
于是，网络上不少人开始批评中泰，认为中泰根本不是错误的举动，甚至认为阿里对中泰的宣传伤害了不少模仿它的中国企业。
让我们来看看中台的概念是如何产生的
2024年，在软银的儿子Masayoshi的牵线搭桥下，马带着阿里的同事参观了一家传奇的游戏公司Supercell。
这家被中文称为Super Cell的游戏公司，自然有自己的独特性，员工总数还在200人左右徘徊，但却轻而易举地获得了23人营收26亿美元，净利润高达964亿美元。 平均而言，一名员工可产生数千万的收入。
Jack 马 注意到他们组织流程中一个不寻常的部分：前台是一个独立的独立游戏开发团队，有一个精益和自由的方向，每个团队都是独立的游戏产品负责人。 后端是负责开发常用材料和算法的技术部门，他们的工作重复性较强，输出是针对前端部门的，便于快速试错。
在今天看来，虽然企业集中化带来了很多问题，但企业没有集中化企业人员冗余和轮子再造造成的浪费是显而易见的，很明显，简单的人员优化是无法真正提高人的效率的。
事实上，阿里提出的中台概念远不止解决复用问题，它具有更符合时代的战略价值
1.通过架构拆分，前台更轻、更快捷，后台更重、更强大。
2.沉淀通用能力，复用企业能力，避免重创轮子。
3.通过目标效能的分离，可以更垂直地聚集专业人才，提高人才密度，培养更多的专业能力。
但单独来看，任何一种架构都应该在发展过程中不断演进升级，而如今阿里的中台困境很大程度上不是中台错了，而是阿里在中台演进中错了，或者说决策错了。
首先，中台架构可以支持轻量级的产品架构，但不能支持重业务单元架构。 因此，在第一平台的基础上，中间平台支持天猫、仙游、国际等产品的孵化是没有问题的，但当这些业务逐渐形成业务分工的规模时，就需要继续支持中间平台，所以从决策环节的角度来看，效率有点低下。即使有独立公司参与行业竞争，中台的问题也开始出现在内部的质疑中，而此时，阿里未能及时发现并完善架构，最终导致需要将中台作为新的战略方向。
其次，自筹资金的组织模式是企业最大的失败。 不管是阿里，还是很多企业，刚开始建立中台，成本都是由前台承担的，但慢慢地前台要承担多少成本开始与中台相矛盾，按理说，这个矛盾应该通过上层的管理来解决，比如说， 虽然华为没有喊中台，但其实在这方面还是比较好的，就是后台和前台各司其职，那么后台和中台的成本就是管理决策，但是一旦中台开始尝试承担自己的盈亏， 相当于鼓励中台尝试前台业务，那么中台本身就被打乱了，被迫与前台竞争业务对前台的支持必然会减少，这也是中台逐渐成为许多企业鸡肋骨的开始。
第三，中台的考核方式一直是错误的，加深了中台与前台的长期矛盾。 既然中台承担了专业路线的整合和建设，那么它的考核逻辑也应该围绕着专业路线展开，说白了，他的路线应该围绕顶层设计来实施，阿里在中台建设的过程中有一段时间是没有问题的，比如那段时间的CTO很强， 但随着阿里的各种业务话语权越来越重，再加上阿里不懂业务的HR盲目混杂，最终中台考核指标变成了前台部门的满意度，这是一个严重的错误，当然，很多企业也在朝着这个错误的方向实施，因为中台90%的时间和精力都会被90%的碎片化需求所占据的前台，可以放心，前台永远不会满意，这与中间平台的建设目标背道而驰。