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徐工集团作为一家A股上市公司，虽然是一家传统企业，但一直以来都备受关注。 根据徐工官网，徐工机械全称为徐工工程机械股份有限公司***，以下简称徐工机械）。作为中国工程机械行业的一面旗帜，徐工机械也是世界500强企业的一员。 拥有众多知名品牌和丰富的产品线，涵盖挖掘机、起重机、装载机、压路机、混凝土机械等工程机械领域。
自上世纪80年代以来，徐工集团积极参与国内外市场的竞争，已成为中国最大的工程机械制造商之一。
然而，美好的时光是短暂的。 2024年以来，随着全球经济增速放缓、国内基建投资减少，工程机械行业进入寒冬期。 徐工也未能幸免，市场份额不断蚕食，盈利能力持续下滑，债务压力加大。 那么，徐工是如何从工程机械巨头走向危机的呢？它能走出困境吗？
规模过大和效率低下的危机
作为徐工集团的重要成员，徐工机械也是中国工程机械行业的龙头企业。 然而，近年来，它遇到了规模扩张快、管理效率低下的困境，不仅背负着巨大的库存和债务负担，还面临着激烈的市场竞争和快速的技术创新。
这场危机的形成不是一天的冷冰冰，而是徐工集团长期追求规模扩张、忽视效率提升的必然结果。 在过去的快速发展时期，徐工机械进行了大量的并购和扩张，收购了多家国内外工程机械企业，建立了多个生产基地和研发中心，拓展了多个新兴市场和领域。
首先，规模过大导致资产周转效率低下。 从2024年上半年财报可以看出，公司库存积压严重，库存占净资产的64%0%，虽然较上年末有所下降，但仍高于行业平均水平。 这反映出公司库存管理不善，产品销售不佳，存在一定的库存风险。
一个典型的案例是，徐工集团于2024年收购了德国SCHWING公司，并获得了其在混凝土泵车领域的技术和品牌优势。 然而，在2024年新冠疫情的影响下，混凝土泵车市场需求大幅下降，导致Schwing公司库存积压严重，造成巨额亏损。 而这种情况在徐工集团的其他子公司和部门也普遍存在。
其次，庞大的规模导致了高债务水平。 为了支持规模扩张，徐工集团不断向银行和资本市场借款或发行债券，导致债务规模不断扩大。 截至2024年底，徐工集团总负债为101586亿元，负债率为764%，利息支出为2834亿元。 今年上半年，徐工集团的资产负债率为6745%，虽然比上年末有所下降，但仍高于行业平均水平。
负债和利息支出不仅压缩了公司的利润空间，也限制了公司的增长空间。 2024年底，徐工集团计划收购美国TEREX的起重机业务，以加强其在起重机领域的市场份额和竞争力。 然而，在与特雷克斯的谈判中，徐工集团发现自己没有足够的现金流和信贷来完成交易，还面临着监管机构和反垄断机构的审查和抵制。
总而言之，徐工之所以陷入这样的困境，根本原因在于过于追求规模扩张，忽视了效率提升，导致了一系列问题和困难。
产品结构不合理，竞争力难以提升
据徐工集团2024年上半年财报显示，公司营业收入和净利润同比均下降，同比下降478% 和 210%。非净利润降幅更大，达到679%。这些数据表明，公司主营业务承受着较大压力，盈利能力出现一定程度的下滑。
经过分析梳理，不难发现，公司产品主要存在两个问题。 一是缺乏技术创新，二是产品线太多。
从技术创新来看，徐工集团2024年的研发费用仅占营业收入的2%8%，远低于同行业平均水平。 徐工集团的产品主要集中在挖掘机、起重机、装载机等传统领域，而混凝土机械、路面机械、环卫机械等新兴领域缺乏优势产品。 徐工机械的产品也普遍存在油耗高、噪音高、故障率高等问题，导致客户满意度下降，市场份额流失。 这些问题反映了徐工集团在技术创新方面的滞后性和动力不足。
从产品线来看，据统计，徐工集团拥有15条主机产品线，覆盖工程机械的各个领域。 然而，并非所有产品线都具有竞争力和盈利能力。 根据Yellowtables发布的2024年全球工程机械制造TOP50企业，徐工机械排名第151位它以 59 亿美元的收入排名第六，但其市场份额仅为 79%，远低于前五大公司的平均水平（14.）。5%）。由此可见，徐工虽然产品覆盖面广，但深度不足。
目前，徐工虽然拥有一些高端产品，如超大型挖掘机、超重型起重机等，但其市场占有率和技术水平还不如卡特彼勒、小松、日立等国际知名品牌。 而且，徐工集团在智能化方面并没有取得重大进展，如无人驾驶、远程控制、大数据分析等，这些都是未来工程机械行业的发展趋势和方向。 这些情况表明，徐工在高端化、智能化产品方面落后，缺乏竞争力。
与此同时，徐工集团正面临着激烈的竞争和萎缩的需求。 由于经济增长放缓，基础设施建设和房地产开发投资减少，导致工程机械需求大幅下降。 国内市场上还有许多其他工程机械生产企业，如三一重工、中联重科、山推股份等，在产品质量、技术创新、品牌影响力和服务水平等方面均不逊色，甚至在某些细分领域甚至超过了徐工机械。 因此，徐工机械在国内市场的份额和利润受到严重挤压。
此外，徐工机械在国际市场上面临的形势也不容乐观。 一方面，欧美、日本等发达国家的工程机械市场已经饱和，又有严格的环保和安全法规，徐工机械产品难以满足这些要求，难以与本土知名品牌竞争。 另一方面，虽然印度等新兴国家的工程机械市场潜力巨大，但也有强大的本土竞争对手，如塔塔、马哈特拉等。
虽然徐工集团一直在努力开拓海外市场，但其出口占总销售额的比重仍然不高，主要集中在非洲、中东、东南亚等低端市场。 虽然这些市场需求量很大，但也存在政治经济环境不稳定和竞争等问题。
管理体制混乱，协调困难
徐工机械的管理体系就像典型的“大锅饭”。 它由众多子公司和部门组成，孤立，相互竞争，缺乏有效的沟通和协作。 这种管理体制导致徐工集团在战略制定、资源配置、产品开发、市场营销等方面效率低下、混乱不堪，严重影响了徐工的业绩和竞争力。
首先，徐工集团在制定战略时缺乏统一的指导和规划。 在辉煌时期，徐工集团采取了一系列扩张战略，试图在各个细分市场站稳脚跟。 然而，这些策略没有经过充分的市场调研和风险评估，也没有考虑到徐工集团的核心竞争力和优势。 结果，徐工机械不仅没有形成有效的差异化竞争，反而陷入了恶战和同质化竞争。
同时，徐工集团没有及时调整战略方向，以应对市场需求的变化和竞争对手的挑战。 例如，在挖掘机市场，徐工集团过于依赖其传统的低端产品，忽视了高端产品的开发和创新。 当市场需求转向高端产品时，徐工失去了竞争优势，被其他企业超越。
其次，徐工集团在资源配置上缺乏合理配置和优化。 徐工集团在扩张过程中投入了大量的资金和人力资源，但并未根据各子公司和部门的实际需求和贡献进行合理配置。 这导致一些子公司和部门资源过剩，而另一些子公司和部门则资源不足。
例如，截至2024年底，徐工集团的库存为227亿元，其中大部分是挖掘机、起重机等重型设备。 这种设备不仅占用大量资金和存储空间，而且很难销售。 另一方面，在新能源、智能化领域，徐工集团缺乏足够的投入和支持，导致徐工在这些领域落后于其他企业。
最后，徐工集团在开发产品和营销市场时缺乏有效的协调和整合。 子公司和部门负责不同的产品线和市场区域，但是，产品开发和营销没有统一的平台和标准，也没有有效的信息共享和反馈机制。 一个典型的表现是，在产品设计方面，徐工没有形成统一的品牌形象和风格，也没有考虑到不同市场区域客户的需求。
综上所述，徐工集团的管理体系显得混乱、效率低下，严重影响了徐工的业绩和竞争力。 为了改变这种状况，徐工集团可能需要进行全面彻底的改革。
结论
徐工机械是见证中国工业发展的历史企业，也是创造无数辉煌的传奇企业。 然而，时代在变，市场在变，如何在逆境中寻找新机遇，在变化中实现新发展，在竞争中取得新突破，是摆在徐工机械面前的亟待解决的问题。
希望徐工机械在发展中多变时，依然能够实现其广告口号所说的“徐工徐工，助你成功”。