有网友问老刘：
公司要招收大量的业务员，通过赛马机制，通过优胜劣汰留住最优秀的业务员。 但为规避用工风险，公司要求HR在员工入职时与员工签订绩效责任书，大意是入职三个月内，销售业绩不能进入公司业务员前30%，不会被正规化。
现在的问题是，为什么很多我们认为合适的候选人，在听说要签责任书的时候，却不愿意加入公司，赛马机制中没有马匹怎么办？
工资保障永远是第一位的
不要用镣铐咒吓跑求职者
赛马机制招聘业务员，进公司时就签了绩效责任书，HR舔自己的感觉真的很美，HR一直站在维护老板利益的立场上，想给求职者一个紧绷的咒语，完成招聘任务， 这不是异想天开吗？
人头和人头的区别就像天地一样吗？我们觉得这个HR想多了，太沉迷于这个自成一体的束缚计划了，请牢记工资保障永远是第一位的这是基础，然后是动力。
只有喜欢诈骗和欺骗的人力资源和咨询管理机构才会忽悠老板，放弃工资的保障，不切实际地追求工资的激励，结果，所有的计划都是一时兴起，所以自娱自乐，玩自己！
为什么说工资保障永远是第一位的？要想让马跑，就得让马先吃，言辞不粗暴。 业务员是公司的先锋军官和特战兵，你让一个每天为粮草发愁的推销员去为公司打仗，你说他会愿意的，他可以每天不碰鱼上班就好了。
公司要招收大量的业务员，通过赛马机制，通过优胜劣汰留住最优秀的业务员。 但为规避用工风险，公司要求HR在员工入职时与员工签订绩效责任书，大意是入职三个月内，销售业绩不能进入公司业务员前30%，不会被正规化。
贵公司的HR大脑没有被LV踢了，对吧？如果你想淘汰70%的人，你是在选美，还是选拔赛，连华为和南山必胜客都没做过，你们公司给业务员候选人多少保障工资？如果你的月薪没有20k-30k，你的黄花菜迟早要冷了，记住工资保障永远是第一位的。
如果你公司的薪资保障远不如同行公司，更何况基本月底薪不是20k-30k，甚至6-8k，那你该怎么办？你可以为求职者设计一个可变底薪+可变绩效，但除此之外，不要大谈三个月裁掉70%的销售人员，你需要在三个月内培养70%的合格销售人员。
其实业务员的业绩每个月都在变化，比如基层业务员的月底工资已经从5k变为4k、5k和6k三个等级，可以按照三个月的周期，结合市场环境和公司业务发展的规律，对业务员的业绩进行加权或平均， 业务员综合考核，咱们玩电梯游戏，别说淘汰别人了。
为什么说在实施销售人员变薪的过程中，咱们不谈淘汰呢？因为按照销售规律，很多业绩都是后续爆发的，尤其是我们做机电设备和软件系统的时候，很难让人一下子下单，毕竟我们不是在卖快消品，人是恋爱的，他们下单和付款，这是一个缓慢的过程。
激励薪酬设计的秘诀是什么？其实很简单，老刘并不是卖给大家的，激励性薪酬设计的秘诀就是利润分享。 一个不敢与员工，尤其是业务员分享利润的老板，就是不称职，绩效责任，入职三个月内，销售业绩前30%，不被正规化，关键词很多，却没有提到利润分享。
拒绝分享利润的老板不仅很无能，而且很懦弱，他们不知道如何通过激励薪酬设计，构建一个与员工绩效和企业目标紧密相连的薪酬激励体系，并能有效激发员工的积极性和创造性。
设计激励性薪酬有两个关键点：
明确的目标相关性 – 将薪酬与具体的、可衡量的工作目标保持一致，以确保员工清楚地了解他们将获得什么样的绩效。 设定具有挑战性但可实现的目标 – 设定既具有挑战性又现实的目标，以便员工在追求更高收入的同时感到成长和发展。 至于这种情况，现在的HR不懂业务，胡闹，只能说明职能HR已经不适合企业的发展方向，要么升级，要么淘汰，职能HR应该转型为业务型HR，即HRBP。
HRBP不仅要精通自身的专业技能，还要熟悉公司的商业模式和痛点，创新基本工资和激励工资，必要时实行超额递进激励机制，在销售人员业绩增长的同时提高提成比例。
这里的关键点是，激励工资最终必须形成阶梯激励效应，否则就会变得无味。 同时，HRBP设计有期权、期货股票等长期激励措施，让关键人才分享公司成长的收益。
备注：欢迎咨询，咨询是付费的，